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Cuando el control se hace odioso

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Los fines de mes, especialmente, al interior de las áreas de contabilidad y control de las empresas presentan una especial efervescencia: todo el mundo corre para cerrar las cuentas. Los bancos, supermercados, almacenes, pasan por igual vértigo día a día para cuadrar las cajas y mercaderías. Y, claro, cuando llega diciembre, la adrenalina sube al máximo para tener a tiempo el Balance general del año. Se entiende, por eso, que las empresas hayan mejorado considerablemente sus sistemas contables para llevar racionalmente la cuenta y razón del negocio. Sin el control de los ingresos y gastos no hay orden posible y no se sabría en dónde están los activos, ni por qué los pasivos crecen peligrosamente.

Sin orden no hay negocio que dure en el  tiempo, pues si todo el mundo mete mano en caja -gastos sin ton ni son, dinero sin justificar-, la empresa es un caos; simplemente ha dejado de ser una organización. Mas el orden para ser fecundo ha de serlo en su justo medio. Y aquí está el arte del buen contador que no sólo debe saber de normas contables, sino también de dirección de personas para dar en el justo medio del control: ni tan poco que cada cual haga lo que le da la gana ni tanto que convierta a la organización en un cuartel en estado de guerra. Es decir, no es lo mismo controlar el gasto del papel que dirigir a las personas que gastan el papel. Para lo primero basta un buen sistema de almacenes, para lo segundo hay que saber de antropología, bastante de pedagogía y una buena dosis de psicología. Cuando se olvida esto último y priman los sistemas sobre las personas, las cuentas cuadran, pero al precio de haber convertido a nuestros colaboradores en zombis, muertos vivientes en tierra de sombras.

No es bueno el control total y eso lo sabe muy bien el papá o la mamá por experiencia con sus hijos. En la empresa pasa algo parecido. Una política de “cero errores” o de “todo bajo control” es, a la vez, un error estratégico y antropológico, pues supone entender a las personas como máquinas a las que se puede calibrar o leones a los que se puede domesticar. En ambos casos se ignora el constitutivo radical de la persona: su inteligencia y libertad. De ahí que dirigir personas sea un asunto delicado que requiere de ciencia y arte.

¿Hay que eliminar el control, entonces? No, hemos de aumentar la confianza y, como consecuencia, el control se pone en su sitio. Los sistemas burocráticos sobredimensionados asfixian la creatividad de la gente y carcomen la confianza de las relaciones laborales.  Las organizaciones que se resienten al exceso de control son las empresas de conocimiento en donde lo que cuenta es el capital intelectual, el capital social y el capital moral de su gente. En una empresa así, todo lo demás (los medios económicos, bienes de capital, sistemas operativos) se pone al servicio de la diferencia competitiva de carácter intelectual, intangible delicado y valioso, más parecido a un piano que a un tambor. Sólo el pianista virtuoso convierte las partituras en música acabada, porque a la agilidad en los dedos, acompaña la sensibilidad en el alma.

Francisco Bobadilla Rodríguez

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